Client：マネーフォワード

上司とは異なる「伴走者」の存在により、マネジメント陣が中長期課題に本気で向き合えた

Q（今村）： まずはマネーフォワードビジネスカンパニーにおけるHRBP部門（Human Resources Business Partner）の役割について教えてください。

A（早川様）： マネーフォワードビジネスカンパニーのHRBPは、人事部の中にある組織ではなく、事業部に紐づいて事業課題を組織や人の観点から一緒に解決していく役割を担っています。

私たちはB2B領域の事業ドメインを担当していますが、この領域は会社の屋台骨であり、急成長を続けているため、次々と様々な組織課題に直面しています。成長のボトルネックを未然に防ぐため、先手の打ち手を講じることを意識しながら、事業部のマネジメント陣と一緒に腰を据えて課題解決に取り組んでいます。

Q（今村）： 皆さんは他社のHRBPと比較しても、相当攻めているという印象が強いです。今回、HRBPの一施策として、福村さんと「本部長・副本部長ラインのサクセッションプランの策定」、伊堂寺さんと「営業戦略の策定」というテーマで1on1型の研修を実施させていただきましたが、そのあたりの狙いを教えていただけますか。

A（早川様）： 狙いは大きく2つありました。

1つ目は、取り扱うテーマ自体は上長との対話で扱うことはできるものの、どうしても中長期の話よりも、足元の課題解決に議論がいきがちです。そこで、外部伴走者に入っていただくことで「この時間は中長期にちゃんと腰を据えて向き合っていこう」というサイクルを作りやすくなるのではないかと考えました。

2つ目は、直属の上長だとどうしても暗黙知が増えていきます。そこで、あえて外部の方に伴走していただくことによって、考えなければいけないことや、自分の中で言語化しきれてないことをちゃんと咀嚼できるのではないかと期待していました。

株式会社マネーフォワード マネーフォワードビジネスカンパニー HRBP室 室長 早川 直樹 様

第三者から指摘されることで、自身の当たり前を問い直し、思考をさらに掘り下げて戦略を立案できた

Q（今村）： 伊堂寺さんとは中長期的な営業戦略をテーマに伴走させていただきました。このテーマを選ばれた背景をお聞かせください。

A（伊堂寺様）： 背景として、どうしても短期施策に陥りがちで、中長期でしっかりと戦略を立てられていないという課題感がありました。戦略を作るという経験がそこまで豊富ではなかったこともあり、伴走していただきながら戦略を補強していきたいという思いで研修に臨んでいました。

Q（今村）： 伊堂寺さんの場合、目下の営業ミッションもあり全国を飛び回っている中で、週2回の議論時間を確保するのは大変だったと思います。実際に取り組まれて、いかがでしたか。

A（伊堂寺様）： たしかに大変ではありましたが、これまで後回しにしていた「重要だが緊急ではないこと」を考える時間を強制的に作ることができました。
加えて、これまでは教科書的な進め方が分からず、自分なりに模索しながら取り組んでいたので、進め方の妥当性に不安もありました。そんな中、今村さんから「定石としてはこう考える」「こうした枠組みがある」といった教科書的な方法や視点をご教示いただけたのは、大変ありがたかったです。
ちょうど今、戦略をアウトプットとして出さないといけない時期なのですが、以前今村さんとやらせていただいた内容を振り返りながら進めていて、今考えても、大変有意義な時間だったなと思っています。

Q（今村）： ありがとうございます。当時お伝えした内容を時間が経った今でも活用いただけているというのはメンター冥利に尽きます。

株式会社マネーフォワード マネーフォワードビジネスカンパニー SMB事業推進本部 副本部長 伊堂寺 航 様

Q（今村）： 通常のコンサルティングだと、外部のコンサルタントが主体的に戦略を構想し提示する形となりますが、この1on1ではあくまで主体者は伊堂寺さん自身です。
だからこそ、私の「つまりこういうことでは？」という投げかけに対し、「なんかちょっと違う…」という伊堂寺さんの違和感が抜け落ちず、それを起点に言語化と再構成を繰り返し、抜け論点の発見や構造の深掘りが進みました。その過程を踏む度に、「実務で使える戦略」が仕上がっているなという手応えがありました。

先ほどご自身では謙遜されていましたが、伊堂寺さんはドメイン知識も豊富で、自身で戦略を立てるベーススキルもお持ちではあった中、第三者と議論を進める価値はどうお感じになられましたか。

A（伊堂寺様）： 第三者の視点から「これってどういうことですか？」と問われることで、「当たり前だと思っていたことが、実はそうではない」と気づかされました。言語化しなければ、新しいメンバーや業界未経験者には伝わらない。その重要性を改めて実感しました。

Q（今村）： なるほどです。とは言え、議論相手として、ドメイン知識がなさすぎるのもそれはそれで議論が進めづらく、ストレスがかかる部分もあったかと思うのですが、そのあたりはいかがでしたか。

A（伊堂寺様）： 1ヶ月目は私の考えや業界の背景を重点的にお伝えしました。通常の未経験の方だったら半年ほどかけてようやくインプットする内容のはずなのですが、今村さんは早すぎて（笑）、2ヶ月目にはほとんどキャッチアップされて、同じ目線で話せるようになっていました。私がうまく言語化できない思いを伝えると、それを枠組みに整理して「こういうことですよね」と言い換えてくださる。その整理力には本当に助けられましたし、凄さを感じました。

Q（今村）： ありがとうございます。めちゃくちゃ分かりやすい伊堂寺さんの説明のおかげです（笑）
あとは、早川さんや福村さんと、伊堂寺さんとの取り組みについて定期的に意見交換させていただき、重点要素をフィードバックいただいていたので、それも非常に大きかったです。

A（福村様）： HRBPとして、組織全体の今のボトルネックや各メンバーのサクセッションにおいての課題感のようなものは把握しているので、その生々しい部分も含めて今村さんにはお伝えするようにしていました。ただ、置かれている環境下の勘所も含めた理解度・キャッチアップのスピードは本当に圧倒的だったなと思います。

A（早川様）： 逆に今村さんがどういう風にキャッチアップをしていたのかが気になります。

Q（今村）： いただいた説明をとにかく抽象的に構造化して捉え、経験と準備に基づく仮説と照らし合わせながら、ギャップがあった時にその差分要因を特定し、理解をチューニングしていく、という形でいつもキャッチアップはしています。ただ、私の理解力云々よりも、皆さんが良いコミュニケーションをとれる環境を作ってくださったことが何より大きかったです。

意思決定者と対峙する場面で、今までだと“ウッ”となる問いが、
「よしよし、この問いが来たな」に変わった

Q（今村）： 福村さんとは、「本部長・副本部長のサクセッションプラン策定」というテーマで関わらせていただきました。どのような価値を感じていただきましたか。

A（福村様）： 複数の企業で人事を10年以上担当してきたことで、思考プロセスが良くも悪くも型化し、安定する一方で硬直化している部分がありました。そこに、客観的でフラットな視点を入れていただけたのは非常にありがたかったです。

副本部長の力があれば事業は前に進む、その副本部長の正しい意思決定を支援できれば勝てる——そうした構図のなかで、私たちの意図を理解しながら「もっとこうでは？」「ここはこう考えた方が良いのでは？」と健全な問いを立てていただけたのは大きな価値でした。

Q（今村）： 福村さんは、課題に対する結論とそこまでのストーリー、さらにその先の社内を巻き込む方法の整理まで、初期の段階からスピーディーに高度な仮説を仕上げるのが非常にお得意ですよね。だからこそ、今回のように細かくロジック・ファクトを紡いでいくアプローチは少しまどろっこしく感じられた部分もあったかもしれません。率直にどうお感じになられたでしょうか。

A（福村様）： 確かに「推進力」と言われるような合意形成やステークホルダーマネジメントは好きです。でも、だからこそ「社内合意を取りに行くプロセス」に思考が偏るところがあり、それは大きく外れない一方で、大きな当たりも生みにくい。「良い動きですね」と評価をしてもらっていても、それが本当に会社や現場が望んでいることかと問われると、正直半分は当たりで半分は違う気がしていました。

なので、今回の進め方は、潜在的な苦手意識があった部分に時間を割いていただいた感覚でした。客観的な視点で「このロジックは通っている」「ここはMECEに整理できている」「この部分は特異性が高いので柔軟に対応すべき」といった形で分解してもらえたのは、とても有益でした。

意思決定者と対峙した場面でも、今までだと“ウッ”と言葉に詰まり、少し検討しますと回答していたところが、「よしよし、この問いが来たな、今村さんとこの前一緒に議論した論点だ」と即応できる状態となり、意思決定者層と対峙するときのレベルが一段上がったと思います。

株式会社マネーフォワード マネーフォワードビジネスカンパニー HRBP室 ビジネスパートナー部 副部長 福村 知久 様

「伴走」の価値―――本人単独では届かない成果を出し、成功体験を学びに変える

Q（今村）： この伴走支援が特にフィットするのは、どういうシーンだとお感じになりますか。

A（早川様）： 人と、その人が扱うテーマの掛け合わせによって活用度は変わってくると思います。
自分の得意領域で成果を出して一定のレイヤーまでは駆け上がったとしても、さらにその先へと飛び越えていくためには、多機能を統合的に考える力が求められてきます。その際、これまでは通用していた自分なりの思考法や意思決定ロジックが通用しなくなる“壁”があり、思考フレームを転換させる必要性がでてきます。そうした過渡期に、Third Baseさんに伴走してもらうのが最も効果的な活用方法だと思います。

A（伊堂寺様）： 上位職であっても、ステークホルダーにどう伝えるかという点で課題や不安を抱いているという人材は少なくありません。抽象化・言語化をサポートしていただけるのは本当にありがたいです。形式ばった研修ではなく、直面している壁を相談し、壁打ちを重ねながら次のアクションや戦略に生かせる。そうした時間だからこそ無駄がなく、上位職向けの研修としても非常に有意義だと感じます。

A（福村様）：ハイレイヤーの方々は非常に忙しいからこそ、いわゆる研修というかたちではなく、バディとして半分は学び、半分は課題を解決していくような頼り方が良いのかなと思いました。

Q（今村）： ありがとうございます。私もこの形態が最も合理的という信念がありますが、ともすれば、中途半端な状況に陥ってしまうので、常に細心の注意を払っています。事業推進とスキル開発の両立についてはどうお感じになられましたか。

A（早川様）：最適なバランスは状況によって変わってくるものなのだと思います。ただ、事業推進に寄りすぎてしまうと、ただの外注と変わらなくなり、それは本来の趣旨から外れてしまいます。
今回のように、サポートをつけることで、「本人が単独では出せなかった成果」を出し、その成功体験を通じて次につながる学びを得られるように整理することが、最も期待をするところです。

 株式会社Third Base 代表取締役　今村 将人

Q（今村）： 最後に、今後の事業展望をお聞かせください。

A（早川様）： 事業は今後も成長を前提に計画を立てています。その過程で、要所ごとに今回のような支援が必要になる場面が必ず出てきます。そうした場面で引き続きご協力をいただきたいです。

A（福村様）： 今回、伊堂寺と私の2パターンで成功だといえる着地になって非常によかったと思っています。現場への支援については、現場上司もさらに巻き込んで意思決定スピードを上げていくなど、さらなる理想的な組み方も一緒に模索していきたいです。

A（伊堂寺様）： 人が成長しないと事業は成長しないという感覚が強くあります。どうしても短期的な緊急課題に追われがちですが、特に人材育成の観点で必要な取り組みだと思います。今後もぜひ伴走いただけると心強いです。

Q（今村）： 本日はお時間をいただき、ありがとうございました。日本を代表するメガベンチャーを牽引する「攻めのHRBP」の姿に私も非常に多くの学びがありました。
次回のプロジェクトも決まっていますので、益々の成果実現に向けて全力を尽くしたいと思います。今後もどうぞよろしくお願いいたします。