2-A│市場分析

本記事では、Step2「事業企画（アイデアを事業モデルと計画に落とし、PoCに進めるかを判断する段階）」の最初の工程である「市場分析」を解説します。Step1で選んだ事業アイデアが戦う市場を、外部環境・顧客・競合の3つの面から高い解像度で理解する工程です。

はじめに. 「誰が、何を基準に選び、誰と競うのか」を数字と構造で捉える

Step1のアイディエーションでは、市場規模などは「あたりがついている」程度で十分でした。Step2では、事業モデルと計画を組み、PoC（実証）に進むかを判断します。そのためには、市場を「なんとなく大きそう」ではなく、数字と構造で説明できる状態にする必要があります。そこでThird Baseでは、市場分析を次の3つの面で進めることを勧めています。

ここで大事なのは、3つの分析を「調べること」自体で終わらせないことです。市場分析の結果は、次の工程「2-C｜事業モデル・計画の構築」の材料にもなります。何を決めるために調べるのかを意識して進めましょう。

本記事は次の3つの章で解説します。

この工程で作るものは3つです。1つ目はPESTで整理した外部環境と影響度の評価、2つ目はセグメント別の顧客課題・KBFと市場規模の算出結果、3つ目は業界のKSF（勝つためのカギ）と注目プレイヤーの調査結果です。

A-1│市場概況把握

市場環境とは何か、なぜ分析するのか

事業企画の最初のステップとして、検討事業を取り巻く外部環境を調べ、どのような影響を受ける可能性があるかを把握します。市場環境とは、特定の事業を取り巻く外部環境のことで、政治・経済・社会・技術の要因によって影響を受けます。

分析の目的は2つです。1つ目は市場の動向理解で、業界の現状、成長トレンド、影響を与える外部要因を把握します。2つ目はリスク管理と機会の最大化で、規制変更などの潜在的なリスクを掘り起こし、新たな市場セグメントや新商品の開発機会を見つけます。これらを把握することで意思決定を支え、戦略の精度を高めます。

分析は3つのステップで進めます。

①外部環境の識別：事業に影響しうる要因を洗い出す（例：家電製品の輸入関税導入は政治要因）。
②各要素の現状と将来動向の分析：要因の現状と今後を調べる（例：輸入関税の現状と今後の増加率を分析し、製品コストを予測）。
③事業に与える影響度の評価：発生確率とインパクトから影響度を評価する（例：大統領が交代した場合のみ関税が導入され、増加幅も大きくないなら影響度は低）。

PEST分析：4つの観点で漏れなく把握する

市場の概況を漏れなく把握するためのフレームワークがPEST分析です。マーケティングの父と呼ばれるフィリップ・コトラーが提唱したマクロ環境分析の手法で、経営戦略やマーケティング戦略を策定する際に使われます。

PESTでは、中長期（3〜5年程度）の将来を想定して仮説を立てます。仮説を持ってシミュレーションすることで、業界に及ぼす影響や環境変化を考える視点が得られます。

作成例│各要因の影響度を発生確率×インパクトで評価

現状だけでなく中長期の視点から、PESTそれぞれの観点で市場を分析し、検討事業への影響度を評価します。家電製品を例にした作成例では、次のように整理しています。

各観点の要因について、「要因の仮説」「根拠となる情報」「発生確率×インパクト＝影響度」の3点を明らかにすることが重要です。影響度が大きい要因は、以降の事業モデルや事業計画の前提として引き継ぎます。

A-2│顧客分析

顧客分析では、主要顧客を適切に分類し、セグメントごとの課題（ニーズ）と、購買の意思決定要因であるKBF（Key Buying Factor）を導き出します。あわせて、市場の魅力度を定量的に把握するために市場規模を算出します。順番としては、まずセグメントを切り、次にセグメントごとのニーズとKBFを把握し、最後にセグメント構成を使って市場規模を積み上げる、という流れが実務的です。

例えばPCメーカーの顧客分析では、主要顧客を個人（一般消費者、ゲーミングユーザー、クリエイター）と法人（企業、教育機関）に分け、それぞれの顧客課題と、それに応える価値を整理します。一般消費者なら「価格感度が高くコスパの良い製品を求める」「初心者が多く使いやすさやサポートが重要」という課題に対して、「低価格帯モデルの提供」「インターフェースの簡素化と顧客サポートの強化」といった形です。

顧客セグメント：切り口を決めて、ニーズが異なるように分ける

高い解像度で顧客分析を行うために、適切な切り口を設定し、顧客特性・サービスの利用シーン・ニーズが異なるようにセグメントを分けます。セグメンテーションとは、顧客を同じ性質やニーズを持つグループに分けることです。

切り口は、Where・Who・Why・Howの4種類の変数から、ニーズの違いが最もよく出るものを選びます。たとえばタブレット端末なら、「使う場所（室内／兼用／外出先）」×「用途（仕事／兼用／個人）」のように2つの変数を組み合わせて分けます。

顧客課題（ニーズ）とKBF：何を解決したいか、何を基準に選ぶか

セグメントごとに生の声を聞くことで、顕在・潜在のニーズを明らかにし、購入の意思決定につながるKBFを分析します。

顧客ニーズとは、顧客がその商品・サービスで「何を解決したいのか」「どのような価値を得たいのか」です。ニーズには顕在化しているものと潜在的なものがあります。たとえばスマートフォンなら、顕在ニーズは「写真がきれいに撮れる機能が欲しい」、潜在ニーズは「SNSで友達とつながりたい」です。KBFとは、ニーズを満たすために顧客が「何を基準に選ぶか」で、カメラの画質、バッテリーの持ち時間、デザインや使いやすさなどが該当します。差別化ポイントを考える際に重要な概念で、顧客や市場セグメントごとに異なります。

ニーズとKBFは、次の4つの方法で特定します。①顧客インタビューやアンケートで、顕在ニーズだけでなく潜在ニーズを把握する。②市場データや競合分析を活用し、トレンドを理解する。③顧客の購買プロセスや行動を分析する。④顧客満足度調査やレビューを確認し、選ばれている理由を把握する。

※なお、KBFは「顧客が何を基準に選ぶか」であり、自社が「何を提供するか」（提供価値）とは別の概念です。提供価値は、この顧客分析と競合分析・自社分析を合わせて、次の工程「2-C｜事業モデル・計画の構築」で定義します。

市場規模の算出：TAM・SAM・SOMで段階的に捉える

市場の魅力度を定量的に把握するために、特定した市場全体の売上高や販売量の総計を算出します。たとえば「世界のスマートフォン市場規模 約4,571億ドル（2021年度）」「書籍の国内市場規模 約5億冊（2023年度）」のように、金額でも数量でも表せます。

市場規模は、次の3つの階層で段階的に捉えます。

TAM・SAM・SOMを算出することで、事業ポテンシャルの限界値（TAM）から現実的な目標（SOM）までを段階的に把握します。

1-CではTAM・SAMを「超概算」で置きましたが、この工程ではSOMまで含めて、根拠のある数字に精緻化します。

規模の算出方法：トップダウンとボトムアップの両方で当てる

市場規模は、トップダウンとボトムアップの両方で行い、結果を突き合わせて妥当な幅を把握することが重要です。

算出例：要素に分解し、セグメントで補正し、幅で捉える

ロボット掃除機の市場規模を例に、算出の具体例を示します。

①要素分解：算出式を構成する要素に分解し、それぞれの数値を組み合わせます。
日本の世帯数（4,885万世帯、ファクト）×所有率（13％、②で解説）×平均保有台数（1台、推定）×単価（4万円、推定）×買い替え頻度（20％＝5年に1度、推定）＝約508億円。
各要素には算出根拠を添えます。たとえば単価は「高価格帯6万円と低価格帯2万円が1対1で分かれていると仮定」、買い替え頻度は「5年に1度と仮定」のように書きます。

②セグメント分界：傾向に大きな差があるセグメントに分解し、それぞれの比率から算出します。
所有率は世帯人数・世帯収入で差があるため、世帯を3つに分けます。20〜30代の共働き世帯（世帯数割合10％×所有率30％）、40〜50代の複数子持ち世帯（10％×20％）、その他（80％×10％）を足し合わせて、所有率13％を導きます。
世帯数割合は公的調査データ、セグメント別所有率はアンケートがあると精度が上がります。

③レンジ把握：市場規模に正解はないため、複数のアプローチから妥当な数値の幅を把握します。
ボトムアップで約508億円、トップダウン（アイロボット社の売上約300億円÷シェア65％）で約461億円、公式レポートで約770億円。
この3つから「500〜800億円程度」という幅で捉えます。

算出式の各要素は「ファクト」か「推定」かを色分けし、推定した要素には根拠を書きます。ボトムアップ・トップダウン・公式レポートの3つを突き合わせ、1つの数字ではなく幅で示します。

A-3│競合分析

競合分析では、4つのステップで市場に存在する他のプレイヤーを調査し、模倣できる点・差別化できる点を踏まえて勝ち筋を見極めます。競合分析が終わったら、顧客分析・自社分析と合わせて、自社が訴求すべき提供価値やポジショニングを策定します（2-C）。

競合分析は4つのステップで進めます。①分析市場の定義：重要な影響因子やプレイヤーの見落としを防ぐために、分析の対象範囲を明確にする。②業界構造分析：業界における企業や組織間の関係性を広い視野で明らかにし、事業への影響因子や競争に勝つためのカギを見出す。③注目プレイヤーの特定：業界構造分析を踏まえ、勝ち筋を見極めるうえで分析すべきプレイヤーを複数の観点から絞り込む。④注目プレイヤーの調査・分析：市場で勝ち残るための戦略と、それに対する顧客の評価を理解する。

分析市場の定義：どこまでを競合と見るかを決める

最初のステップでは、検討アイデアの内容や、参入市場の開拓度などを踏まえ、分析対象とする競合の範囲を定義します。競合には4つのレベルがあります。

ブランド間競合・産業競合・形態競合・一般競合の4つのレベルのうち、どこまでを分析範囲とするかを定義します。

業界構造分析：6つの手法でKSFを見極める

2つ目のステップでは、競合プレイヤーを調査するうえで着目すべきポイントを理解するために、業界構造を多角的に分析します。目的は、業界のKSF（Key Success Factor＝業界全体の収益性や競争のルールを決定づける要因、勝つためにカギとなる要素）を明らかにすることです。

6つの手法をすべて実施することが目的ではありません。活用頻度が高いのは業界俯瞰図・5フォース・バリューチェーンで、対象市場に応じて組み合わせ、KSFを見極めます。

業界俯瞰図：プレイヤーと関係性を可視化する

業界俯瞰図では、業界に存在するプレイヤーと、プレイヤー間の関係性を可視化し、勝ち残るうえで重要なプレイヤーや要素を把握します。たとえばクレジットカード業界では、国際ブランド、イシュアー（カード発行会社）、アクワイアラー（加盟店契約会社）、加盟店、カード利用者、銀行の間で、ブランドフィー、インターチェンジフィー、加盟店手数料、年会費といったお金がどう流れているかを図にします。

業界俯瞰図は、ただ作成するのではなく、「どこが重要か（キープレイヤーは誰か、パワーバランスはどうか）」まで捉えます。

事業経済性：収益を決めるメカニズムを解明する

事業経済性では、対象事業の経済メカニズムを解明し、収益に大きな影響を及ぼす要因を抽出します。代表的な経済性は6つです。

対象事業がどの経済性で収益を生む構造なのかを特定し、その経済性を効かせるために何が必要か（規模、密度、累積、範囲、ユーザー数）をKSFの候補にします。

事業特性：優位性を築ける余地と差別化要素の数で類型を見る

事業特性では、検討対象の事業が4つの類型のどこに属するかを見極め、競争優位性を構築できる可能性と複雑さを把握します。縦軸は「優位性構築の可能性（優位性を築ける余地の大きさ）」、横軸は「競合の戦略的変数の数（差別化要素の数）」です。

対象事業の類型を見極め、特化型なら差別化要素を、規模型なら規模の獲得を、戦略の軸に置きます。

5フォース：5つのプレイヤーのパワーバランスを読む

5フォース分析では、主要プレイヤー間のパワーバランスから、押さえるべきポイントを抽出します。バリューチェーンの上下（売り手・買い手）と、市場の競合（既存競合、新規参入、代替品）の関係性を分析します。

PCメーカーを例にすると、CPU・GPUはIntel・AMD・NVIDIAなど少数が市場を支配し、メモリはSK Hynix・Samsungなどが寡占的で価格変動が激しく、パネルも特定メーカーに集中しています。したがって売り手の交渉力が強く、調達戦略が大きなカギになると読めます。一方で、主要部材の供給不足や原材料価格の高騰があれば、メーカーの価格交渉力はさらに弱まる見込みです。

5つのプレイヤーそれぞれの力の強さを「強／中／弱」で評価し、最も強い力に対して自社がどう対処するかをKSFに落とします。

バリューチェーン：価値創出と利益配分の構造をひもとく

バリューチェーン分析では、価値創出と利益配分の構造をひもとき、勝ち筋や重要ポイントを導き出します。たとえばTV業界なら、部品サプライヤー（パネル、メモリ）→企画・研究開発→製造・組み立て（メーカー内製、EMSへの委託）→販売（オンラインストア、家電量販店）→顧客（個人、法人）という流れで、各工程を見ます。

各工程について、①企業数・寡占度、②主な活動・コスト・付加価値、③競合と比較した自社の強み・弱みを分析します。これにより、業界特性・KSF、顧客にとっての価値、誰が最も利益を得ているか、今後の戦略方針が見えてきます。

分析例では、「パネルやメモリは少数サプライヤーに集中しているため、安定的な調達力の確保が重要」「販売チャネルの交渉力が強く、大手リテーラーとのリレーション強化がカギ」といった示唆が出ます。

コスト構造：費用項目と増減の要因を把握する

コスト構造では、対象事業の費用項目と増減の要因を把握し、収益に大きな影響を与える要素を特定します。クレジットカード業界のアクワイアラー視点の例では、平均単価5,000円の決済が行われた場合、加盟店手数料収入に占める割合は、インターチェンジフィー（イシュアー手数料）、システム・運営費用、端末費用が大きくなっています。

コスト構造を捉えることで、利益を生むには何が課題か、どのプレイヤーの力が強いかといった業界特性を理解します。

注目プレイヤーの特定：シェアトップだけでなく6つの観点で選ぶ

3つ目のステップでは、分析範囲と業界構造を踏まえ、個社調査の対象とすべきプレイヤーを特定します。代表的なシェアトップ企業だけでなく、トレンドの把握や反面教師として参考にできるプレイヤーも含めてリストアップします。

シェアトップ・成長企業・ニッチャー・注目スタートアップ・撤退企業・類似企業の6つの観点から、調査対象を選びます。

注目プレイヤーの調査・分析：論点を決めてから調べる

4つ目のステップでは、特定した注目プレイヤーの戦略と顧客評価を分析します。

調査は4つのステップで進めます。
①論点の確認：調査・分析を通して明らかにしたい問い（論点）を言葉にする。
②調査設計：論点を明らかにするための調査項目・手段・スケジュールを計画する。
③調査の実行：取得した情報を踏まえ、論点に対する答え（示唆）を出す。
④アウトプット化：得た情報と示唆を、目的に応じて最適な形（PowerPoint・Excelなど）にまとめる。

調査設計では、調査票を作ります。エナジードリンクの競合製品調査を例にすると、基本情報（製品名、企業名、売上、販売開始年、実績）、メインターゲット（年齢、性別、生活習慣など市場に応じた軸）、サービス情報（顧客が重視しているポイントや差別化要素）、販売戦略（販売経路など）を調査項目に設定し、調査の実行で中身を埋めていきます。市場によって異なる差別化要素やKSFを調査項目に設定することが重要です。

まとめ

市場分析では、外部環境・顧客・競合の3つを、数字と構造で説明できる状態にすることが大事です。分析は「調べること」ではなく、次の事業モデル構築で「誰に、どこで勝つか」を決めるための材料づくりです。いま市場分析に取り組んでいる方は、次の点を見直してみてください。

Third Baseではこれまで「新規事業をどう進めればいいか分からない」「スピード感を持って進めたい」といったご相談をいただき、メンタリングや伴走など様々な形で支援してきました。新規事業開発でお困りの方は、お気軽にご相談ください。

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